SHIFT

--- Sjoerd Hooft's InFormation Technology ---

User Tools

Site Tools


Sidebar

Sponsor:

Would you like to sponsor this site?
Or buy me a beer?:


Recently Changed Pages:

View All Pages
View All Q Pages


View All Tags


Sign up for Q to post comments.





WIKI Disclaimer: As with most other things on the Internet, the content on this wiki is not supported. It was contributed by me and is published “as is”. It has worked for me, and might work for you.
Also note that any view or statement expressed anywhere on this site are strictly mine and not the opinions or views of my employer.


Terms And Conditions for Q users


Pages with comments

PageDateDiscussionTags
2019/05/01 14:08 2 Comments
2019/03/15 16:02 1 Comment
2019/03/15 16:02 1 Comment
2019/03/15 16:02 3 Comments
2017/04/20 15:28 1 Comment
2017/04/20 15:23 1 Comment
2017/04/19 14:44 1 Comment
2017/04/17 20:10 1 Comment
2017/04/17 20:07 1 Comment
2017/04/17 19:58 1 Comment
2017/04/17 19:52 1 Comment

View All Comments

models

IT Management Models

Overview of useful models.

SWOT

Het vinden van de passende oplossing

Met de SWOT-analyse probeer je sterktes (strengths), zwaktes (weaknesses), kansen (opportunities) en bedreigingen (threats) van een plan te benoemen. Het model stamt uit een onderzoek van de Stanford-universiteit in de jaren zestig van de vorige eeuw. Hierin werden de belangrijkste Amerikaanse bedrijven onderzocht. De uitkomst: het verschil tussen dat wat een onderneming gepland had en dat wat daadwerkelijk uitgevoerd was, bedroeg 35 procent. Het probleem was niet de competentie van het personeel, maar de onduidelijke doelstelling. Veel werknemers wisten uberhaupt niet waarom ze deden wat ze deden. Als resultaat van de studie ontwikkelden de wetenschappers de SWOT-analyse, opdat projectmedewerkers plannen beter zouden begrijpen.
Het is aan te raden de SWOT-analyse niet slechts in te vullen, maar je ook af te vragen: hoe kunnen we onze sterktes benadrukken en onze zwaktes compenseren (of verbergen). Hoe kunnen we onze mogelijkheden beter benutten? Hoe kunnen we ons tegen bedreigingen beschermen?
Het interessante van de SWOT-analyse is haar veelzijdigheid: ze is net zo goed voor zakelijke beslissingen te gebruiken als voor persoonlijke.

Het SWOT model


Strenghts

Opportunities

Weaknesses

Threats

Eisenhower Matrix

Hoe je leert efficienter te werken

De dringendste beslissingen zijn zelden de belangrijkste, moet de vroegere Amerikaanse president Dwight D. Eisenhower gezegd hebben. Hij gold als de meester van het time management: de kunst alles op het juiste moment te doen. Met de Eisenhower-methode leer je belangrijke taken van dringende taken te onderscheiden. Het maakt niet uit welke klus op je bureau ligt: vul altijd eerst het Eisnehower-model in, en beslis dan wat je wanneer moet doen. Vaak richten we ons te zeer op het veld 'dringend en belangrijk', op die dingen die meteen gedaan moeten worden. Vraag je af: wanneer doe ik dan de dingen die belangrijk zijn, maar niet dringend? Wanneer geef ik mezelf de tijd belangrijke taken te doen, voordat ze dringend worden? In dit kwadrant liggen de strategische langetermijnbeslissingen.
Een andere methode waarmee je je tijd beter kunt indelen, wordt aan de multimiljardair Warren Buffet toegeschreven: maak een lijst van alles wat je vandaag wilt doen. Begin met de taak boven aan de lijst, en ga pas verder met de volgende taak als je daarmee klaar bent. Afgeronde taken op de lijst doorstrepen.

De Matrix

Erg belangrijk Belangrijk, maar niet dringend Dringend en belangrijk
Besluit wanneer je het gaat doen Meteen doen
Minder belangrijk Niet belangrijk, niet dringend Dringend, maar niet belangrijk
Later doen Door iemand anders laten doen
Minder dringend Erg dringend

Double Loop Learning Model

Hoe je van je fouten leert
'Double-loop-learning' betekent: je eigen daden kritisch bekijken en daarvan leren. Dat klinkt makkelijk. Het is echter onmogelijk. Bijna onmgelijk.
De theorie berust op het werk van systeemkundigen Heinz von Foerster en Niklas Luhmann en leunt op het idee van de 'waarneming van de tweede orde'. Dit is in de engste zin geen model, maar een techniek voor wijsneuzen. Hoe beheers je deze begerenswaardige techniek? Heel eenvoudig: je moet leren waarnemers van de eerste orde waar te nemen.
Een waarnemer van de eerste orde ziet de dingen hoe ze hem voorkomen. Voor hem is de wereld er gewoon. De waarnemer van de tweede orde kijkt anders. Hij voert datgene wat de waarnemer van de eerste orde ziet terug naar hoe deze kijkt. Hij neemt dus een waarnemingswijze waar. De waarnemingswijze is dat wat het waarnemen mogelijk maakt, maar tijdens de daad van het waarnemen zelf onwaarneembaar is - de blinde vlek. De blik op de blinde vlek van anderen opent voor de waarnemer van de tweede orde de deur naar het beter weten. Zo kan hij de waarnemer van de eerste orde dudielijk maken dat hij net zo goed anders zou kunnen waarnemen, waardoor hij iets anders zou zien.

Uit deze theoretische redeneringen over waarneming ontwikkelden psycholoog Chris Argyris en filosoof Donald Schon het 'double-loop-learning': de 'single-loop' (de waarneming van de eerste orde) is in het beste geval, de 'best practice': wat goed loopt, wordt niet veranderd maar eenvoudigweg herhaald. In het slechtste geval, de 'mal practice': dezelfde fout herhaalt zich, of men lost een probleem op zonder zich af te vragen hoe dat ontstond.
'Double-loop' betekent: vraag naar de achtergrond van wat je doet, en probeer je eigen patroon te doorbreken. Niet door gewoon iets anders te doen, maar door erover na te denken waarom je iets doet, en hoe je dat doet. Wat zijn de doelen en waarden achter je daden? Wanneer je je daarvan bewust bent, kun je ze misschien veranderen.
Het probleem met de 'double loop' ligt in de discrepantie tussen wat we beweren van plan te zijn (espoused theory) en wat we daadwerkelijk doen (theory-in-use). Wanneer we werkelijk iets willen veranderen, is het niet voldoende om onze werknemers of onszelf nieuwe richtlijnen te geven of gedragsaanwijzingen te geven. Deze bereiken ons immers alleen op de plek waar onze beweringen tot stand komen (espoused theory). Echte veranderingen vinden plaats wanneer we onze dieperliggende bedoelingen, doelen en waarden overdenken. Het zijn de krachtvelden die op de theory-in-use werken.

Het Model

doublelooplearningmodel.jpg

PDCA Circle

(Ook bekend als kwaliteitscirkel van Deming) De kwaliteitscirkel van Deming is een creatief hulpmiddel voor kwaliteitsmanagement en probleemoplossen ontwikkeld door William Edwards Deming.
De cirkel beschrijft vier activiteiten die op alle verbeteringen in organisaties van toepassing zijn. De vier activiteiten zorgen voor een betere kwaliteit. Het cyclische karakter garandeert dat de kwaliteitsverbetering continu onder de aandacht is.
De vier activiteiten zijn:

  • PLAN : Kijk naar de huidige werkzaamheden en ontwerp een plan voor de verbetering van deze werkzaamheden. Stel voor deze verbetering doelstellingen vast.
  • DO : Voer de geplande verbetering uit in een gecontroleerde proefopstelling.
  • CHECK : Meet het resultaat van de verbetering en vergelijk deze met de oorspronkelijke situatie en toets deze aan de vastgestelde doelstellingen.
  • ACT : Bijstellen aan de hand van de gevonden resultaten bij CHECK.
    Kern van deze visie is dat elke medewerker aan een (productie-) proces op deze manier in staat is om zijn eigen werkwijze te beoordelen en te verbeteren. De handelingen van de medewerker vormen namelijk een eigen deelproces van het hoger gelegen proces. Management dient de analyse te doen over de hoger gelegen processen, de directie voor de primaire bedrijfsprocessen. Deze kwaliteitscirkel-methode wordt vaker onbewust impliciet dan bewust expliciet toegepast.

PDCA Resources

Doel Omschrijving

(Ook bekend als John Whitmore model) Wanneer je je doelen stelt, moet je onderscheid maken tussen einddoelen en prestatiedoelen. Een einddoel is een wens, zoals 'ik zou graag een marathon willen lopen'. Een prestatiedoel is de weg daarnaartoe: 'Ik zou elke morgen 30 minuten willen joggen'. Schrijf je doel op, en controleer stap voor stap of het voldoet aan de 14 eisen uit het model.
Nog een paar opmerkingen: wanneer een doel niet haalbaar is, is er geen hoop. En wanneer het niet uitdagend is, zal het je niet motiveren. Vind je de 14 stappen te ingewikkeld? Hou je dan op zijn minst aan de volgende vuistregel: KISS: Keep It Simple, Stupid!

Het Juiste Doel
S Specific (precies)
M Measurable (meetbaar)
A Attainable (haalbaar )
R Realistic (realistisch)
T Time Phased (in te plannen)
P Positively Stated (positief geformuleerd)
U Understood (begrijpelijk)
R Relevant (relevant)
E Ethical (ethisch verantwoord)
C Challenging (uitdagend)
L Legal (legaal)
E Environmentally Sound (milieuvriendelijk)
A Agreed (afgesproken)
R Recorded (vastgelegd)
You could leave a comment if you were logged in.
models.txt · Last modified: 2013/05/11 15:25 by sjoerd